在中国家电市场，微波炉是一个特殊的领域——唯一由中国本土企业主导发展的行业，这要归功于格兰仕和美的，前者以“价值摧毁理论”迫使三星、松下先后退出中国，后者则依靠“蒸”的功能创新为困境中的中国微波炉开辟出一片广阔的蓝海。长期以来，格兰仕作为中国微波炉市场的始创者一直占据庞大的市场分额，现在后来者美的正在试图颠覆这种格局。据中怡康监测数据显示，9月份美的市场分额已经飙升至40%，而年初该数据为29%。格兰仕则从年初的53%降到47%。国庆节期间，美的更是取得120%的惊人增长。截止今年10月底，美的微波炉已经全部完成2007年的销售任务。

  美的微波炉如此惊人的快速发展背后，一个有力的武器就是他们的营销创新——共享价值链。从2004年开始，依靠一系列的创新产品，美的掀起了一股猛烈的创新风暴，从全球第一台能蒸的微波炉——食神蒸霸，到全球第一台女性微波炉——粉领新贵，从纳米银内胆到即将推出的全球首款双蒸微波炉，美的在引领微波炉“蒸食”革命的同时，也让同行感受到了巨大的市场压迫力。当经历改革阵痛的格兰仕正在走下波路的时候，美的正以惊人的步伐缔造新的微波炉王国。

  透过现象看本质，美的微波炉凭什么赢得了如此优异的经营业绩？日前，记者专访了美的微波炉国内营销公司总经理 张武力 先生。

以“共享价值链”理论为主线：内外营销体系结成利益共同体
  记者：说说共享价值链？

  张武力：所谓的“共享价值链”，就是打破原有销售利润分配模式，将美的微波炉全年销售利润与经销商、代理商甚至是最基层的导购人员相挂钩，将美的收益、经销商利润、员工收入紧密地绑定在一起，共荣共辱，用高额的奖金激励各级人员自主创新。

  记者：这实际上是把要美的、经销商、代理商、员工结成一个牢固的利益共同体？

  张武力：是这样。共享价值链是我们全面自主创新战略的重要组成部分，是美的在深入分析营销渠道构成与内销市场结构以后提出的营销理念，并将其大胆推行。在这个价值链上，经销商、代理商、员工与企业一起，共同形成利益环，大家环环相扣。我们要确保每个环节点的利益，为了铸造这条“共享价值链”，美的微波炉近两年完成了四大举措：每推出一款新品，就会相应加大经销商的利润空间；全面增加基层导购人员底薪、提成和社会保险金额；推行营销中心责任制，稳定组织结构；多方开展促销活动，增加KA客户收益。

重新分配价值链各环节利益
  记者：这些举措能否再详细一些？如何实现？

  张武力：第一，2006年1月份美的开始强行拉大代理商利润空间，坚持每推出一款新品，经销商的利润空间都会有一次提升，这一年多来，经销商的政策空间有了实质性的提高，代理商的积极性空前高涨。

  第二，从06年7月份起，美的大幅度增加了导购人员的底薪、社会保险等，新品的提成也比原来提高了一大截。07年，美的将实现90%以上的导购人员收入能够超过同商场竞品导购人员的收入，这也是美的对营销中心考核的重点项目之一，我们会根据超过竞品收入的导购人员的比例来给营销中心打分，并计入营销中心考核；举例说，如果一个营销公司有80%的导购人员收入超过了竞品导购人员的收入，那么，该营销中心此项得分就是80分，同理，59%对应59分。这一项措施使我们今年的导购稳定率超高。

  第三，07年1月份，美的在营销中心推行新的责任制，使我们营销中心经理、业务人员的收入水平有了很大改善；这两年，我们还坚持各营销中心团队的稳定，在营销中心经理层面，人员几乎没有变动，如今营销中心的精神面貌是非常喜人的，都对内销市场的未来充满了信心。

  第四，今年7、8月份以来，我们加大了与各大卖场的关系建设，采取了一些切实有效的政策，开展了多项主题促销活动，有效地改善了KA客户的收益，为美的微波炉赢得了主推地位，也改善了整个微波炉品类在小家电中的地位。

价值链效应：让大家主动创造利润
  记者：共享价值链可以说一个创造性的营销思想，它首次将企业、渠道、员工的利益放在一个平等的位置上去考虑，不以牺牲其中某个环节的利益为代价换取其他环节的利润。那么，在实施过程中，它给美的带来怎样的改变？

  张：修正一下，共享价值链带来的改变不仅仅是美的，而是这条链上的每一个环节。由于共同利益的保证，渠道经销商、终端卖场、员工等，为美的微波炉的销售工作凝聚了强大的力量和智慧。每个环节都呈现出崭新的精神面貌——终端导购人员在加薪之后稳定了工作心态，当发现通过销售业绩的提升可以进一步提高收入，其工作积极性又被充分调动出来；而对于经销商和KA客户，不断提升的预期利润空间为美的微波炉在各大卖场赢得了主推地位，有的地区还出现了经销商主动参与美的微波炉市场营销策略工作的现象，如江西某知名家电商场的销售部，他们研究美的的竞品已经成为每天必不可少的工作，每一个阶段销售部都会根据市场情况主动调整美的微波炉的销售策略。

  在新的利益共同体，大家都主动去创造利润。今年9月，美的的市场分额已经从年初的29%上升到40%；国庆节期间我们更是取得了120%的增长，截止10月底，我们已经全部完成2007年的销售任务。

“飞行检查”，确保价值链的顺畅运行
  记者：既然这个价值链为美的利益共同体成员都带来巨大好处，那么你们如何保证它的顺畅运行？

  张武力：飞行检查，也就是终端大检查，这是我们一个重要的措施。定期检查1520市场整体运作情况；定期对营销中心的内务管理进行一次集中大考；定期检查各城市终端对央视广告在地面的呼应情况；在旺季来临之前对内销市场进行全面梳理。此外，我们还其他的一些形式，比如对营销中心内务管理、1+1政策资源的使用等进行不定期检查，以突查等方式，促进营销中心整体水平的真正提升。

  在检查中一旦发现问题，就立即解决。我们要求各营销中心不能仅仅充当“大业务”角色，而是做一个全职全能的“父母官”。

满足消费者需求，创新是中国微波炉唯一出路
  记者：在谈到共享价值链的时候，您好像忽略了一个重要的群体——消费者？

  张武力：实际上，在这个价值链当中，最后端一个也是最重要的一个环节就是消费者，他们是我们生存发展的根本，是整个价值链的决定者，他们才是我们真正的上帝，他们可以炒掉我们所有人的鱿鱼，也是我们最难攻克的一环。只有将顾客纳入我们的“利益共同体”，我们才能真正实现整个价值链的“共赢”。

  记者：那么，你们如何体现消费者的利益？

  张武力：生产消费者需要的产品，开发适合中国家庭实用的微波炉。美的在这方面的投入是巨大的，比如花巨资引进日本、韩国、欧美等国内外顶尖专家，并挑选优秀高校毕业生加入研发梯队，组建了集开发、工艺、品质为一体的稳定的技术队伍。可以说，我们美的微波炉的研发团队在国内同行中，甚至在国内小家电行业中都是最优秀的。

  我们注意到作为舶来品的微波炉在进入中国时只是一个加热工具，对老百姓烹饪的改善，帮助并不大。那么，中国消费者到底需要怎样的微波炉？在调查不同地域人群的饮食文化和营养结构后我们发现，蒸菜的营养价值与口味广泛地被中国大众所接受。由此，美的开始致力于“蒸”功能的研究，并在04年推出第一款能蒸东西的微波炉，实现了微波炉由加热工具到厨具的转变，之后美的又相继推出纳米银内胆微波炉、全球首款女性微波炉等新品。现在，我们的微波炉已经可以制造上百道菜肴，是真真正正的烹饪工具。

  蒸功能的创新不仅为美的也为微波炉行业带来新了发展机遇。在美的之后，包括海尔、格兰仕在内的同行也都纷纷推出蒸功能的产品。

  记者：微波炉是一个竞争惨烈的行业。前些年的价格战留给行业巨大的后遗症，尽管在价格战冲击下，三星与松下等国际巨头被迫退出中国市场，中国微波炉行业自身同样受到伤害，打价格战意味着要牺牲企业利润，企业利润减少就会影响产品的技术开发与创新，缺乏创新的产品就只能依靠低价取胜，从而形成一个恶性循环。那么，您认为中国微波炉的出路在哪里？

  张武力：基于百姓需求，加速创新步伐，这是中国微波炉产业生存与发展的唯一出路。你必须生产符合消费者需要的产品，时刻为他们着想。美的微波炉4%的销售利润用于产品的科技研发工作，通过不断利用科技创新来完善“蒸”文化的内涵，突出健康、营养的主题，力求推出更多满足消费者需求的高科技、个性化产品。

  这些年来，行业发生了太多的事情。不变的一点是创新产品功能、给消费者增值永远是微波炉行业的唯一出路，绝对不能依靠价格厮杀争夺市场。老百姓的需求摆在那里，你的产品一定要满足他们的需要。美的一直在倡导微波美食文化尤其是蒸文化，这是从饮食营养学角度出发的。我们希望，有一天，中国家庭的饭桌上，会出现全国各地的可口美食，而他们就是通过微波炉做出来的。这样的愿望，需要同行们一起努力。